Entender a liderança apenas como um dom e não como uma habilidade que pode (e deve) ser desenvolvida é um erro que impede justamente a aprendizagem dos líderes. O primeiro passo para ser um bom líder é entender justamente a importância do desenvolvimento constante. 

Para quem exerce um cargo de liderança, investir tempo, recursos e esforços para se tornar um líder melhor é fundamental para melhorar seus resultados e do seu time, e ainda impulsionar sua carreira. 

Uma das maneiras para se desenvolver é aprender com quem percorreu o mesmo caminho e hoje é referência no que faz. No Conquer Summit de Liderança, profissionais de referência no mercado ajudaram milhares de líderes a se prepararem para vencer os principais desafios da liderança e se tornarem líderes de alto impacto. 

Entre os dias 2 e 4 de março, líderes de referência compartilharam conteúdos exclusivos: Luciano Santos (Facebook Brasil), Josef Rubin (Conquer), Luiz Gustavo Buono (Sympla), Hendel Favarin (Conquer), Ingrid Kosugi (Conquer) e Patrícia Tourinho (Johnson & Johnson).

Para você que quer relembrar os melhores momentos, confira o resumo que preparamos

Dia 1 ::  Criando uma cultura que engaje e motive os profissionais - Luciano Santos

Dia 2 ::  Gestão da mudança - o líder como agente de transformação - Josef Rubin

Dia 2 ::  Como formar uma equipe de alto desempenho através do feedback - Luiz Gustavo Buono

Dia 3 :: Bastidores da liderança e as 7 atitudes que todo líder deve ter - Hendel Favarin e Ingrid Kosugi

Dia 3 :: Como liderar diferentes perfis profissionais e diversas gerações - Patrícia Tourinho

Dia 1 :: Criando uma cultura que engaje e motive os profissionais - Luciano Santos

No primeiro webinar do Conquer Summit de Liderança, Luciano Santos, Diretor de vendas do Facebook Brasil, trouxe 6 aprendizados sobre como criar uma cultura de motivação. 

Você pode conferir a apresentação do Luciano em PDF clicando aqui.

Motivação e Liderança: como caminham juntas?

Mesmo que algumas pessoas ainda acreditem que liderança e motivação caminham separadas, as duas são inseparáveis. Com motivação e sem saber para onde ir, não se chega a lugar algum. 

Entender a motivação é estudar o comportamento humano. A chamada pirâmide de Maslow mostra as necessidades humanas de uma maneira hierárquica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança e, nos outros níveis, estão as necessidades sociais de pertencimento, de estima e autorrealização

Assim, a motivação está relacionada com as últimas três camadas - e elas explicam os 6 pontos que o Luciano trouxe e que são importantes para criar uma cultura de motivação:

Entenda o que seu time valoriza

Imagine que uma empresa precisa aumentar a sua receita. Para isso, o líder estabelece um valor de bônus bastante agressivo para o time de vendas. Porém, depois de um período, o líder vê que os resultados não aumentaram de acordo com o esperado. 

Isso aconteceu por uma razão: o que de fato motivava aquela equipe não era o dinheiro do bônus, e sim outros fatores, como o aprendizado, novas experiências, um time colaborativo e o crescimento profissional. 

Por isso, o líder precisa entender exatamente quais são os fatores que motivam o time. O dinheiro é importante, mas podem existir outras questões que podem motivar ainda mais. 

Felicidade ajuda a bater meta

Os colaboradores que estão felizes em seu ambiente de trabalho, satisfeitos com seus líderes, são profissionais que estão mais motivados. 

Isso acontece porque nossa motivação aumenta quando sabemos que as pessoas acreditam em nós. E essa motivação reflete diretamente em resultados positivos e entregas feitas com excelência.

Dicas extras sobre felicidade e trabalho: o livro “O jeito Harvard de ser feliz”, de Shawn Achor e o artigo do Luciano Por que falar de felicidade no ambiente de trabalho?

Colaboração é melhor que competição

O clima de colaboração em equipe caminha junto com alta performance, e equilibrar isso é um papel do líder. Por isso, é muito importante que as pessoas confiem umas nas outras para que consigam performar bem. 

E confiança traz a certeza de que as pessoas vão colaborar entre elas, os conhecimentos serão compartilhados com o time, dando a sensação de que, juntos, todos podem fazer mais. 

Ter pessoas de confiança no time é fundamental: em alguns casos, pode ser preferível ter uma pessoa de média performance e alta confiança do que uma pessoa de alta performance e baixa confiança.

Pratique a comunicação da confiança

A comunicação é a base de qualquer liderança. Não basta comunicar, o líder precisa confiar no seu time, e esse é um papel da comunicação da confiança: o líder que confia no seu time aumenta a motivação e o engajamento, e a equipe confia de volta no seu líder. 

Reconheça seu time em todos os momentos

O sentimento positivo que se cria a partir do reconhecimento não pode ser apagado. Além dos grandes reconhecimentos, é preciso comemorar também as pequenas vitórias, como “reconhecimentos da semana”, por exemplo. 

Esses reconhecimentos menores podem ser feitos através de e-mails, saídas para café ou o famoso tapinha nas costas - esse tipo de atitude oxigena o time. Para isso é importante entender como a equipe gosta de receber esses reconhecimentos. 

Escute: essa é a sua principal ferramenta

O líder precisa criar um ambiente em que as pessoas saibam que ele está disponível para escutar. Ter o one a one, por exemplo, é uma boa alternativa: são momentos  do líder e seu liderado para uma conversa leve e informal.

Sem uma metodologia de conversa e diálogo não é possível criar um ambiente de colaboração. O líder precisa conseguir conversar com o seu time. Caso ele não consiga fazer isso, isso será um grande problema no futuro. 

Dia 2 :: Gestão da mudança - o líder como agente de transformação - Josef Rubin

Abrindo o segundo dia do Conquer Summit de Liderança, Josef Rubin, cofundador da Conquer, mostrou como fazer gestão da mudança e a importância do líder como agente de transformação. 

Clique aqui e confira a apresentação do Josef. 

A resistência à mudança e como vencê-las

Existem pessoas que gostam de mudanças e existem pessoas que não gostam. Independente dos perfis que compõem o seu time, o papel do líder é conseguir implementar as mudanças a partir do engajamento. 

Um levantamento da Harvard Business Review mostrou que 70% de todas as mudanças que são tentadas colocar em prática pelas empresas acabam falhando. E o estudo mostrou ainda que os principais motivos são resistência dos colaboradores à mudança e os líderes não suportarem as mudanças como deveriam. 

A curva da mudança

No livro Crossing the chasm, Geoffrey A. Moore propõe um gráfico que mostra a curva de adoção de uma nova tecnologia. Nesse gráfico, a inovação percorre por diferentes grupos de pessoas, iniciando com os inovadores e visionários - chamados early adopters

O abismo da mudança acontece justamente nessa transição: dos early adopters para as pessoas pragmáticas, conservadoras e céticas. Quando estamos implementando uma mudança, seja de um grande ou pequeno processo dentro da organização, essa curva também vai existir. Os inovadores e visionários vão adotar a mudança, mas os pragmáticos, conservadores e céticos serão mais resistentes à mudança.  

Para isso, a missão do líder é começar a mudança com quem quer e ainda engajar quem não quer. 

O método ADKAR

Uma ferramenta prática para a implementação de mudanças é o modelo ADKAR, que é o acrônimo para  Awareness (consciência), Desire (desejo), Knowledge (conhecimento), Action (ação) e Reinforcement (reforçar).

As três primeiras etapas têm foco no engajamento e as últimas duas na implementação. O líder que tenta ir direto para a fase da ação tende a não conseguir envolver toda a sua equipe na implementação da mudança, fazendo parte da estatística das 70% de tentativas de mudanças que falham. 

  1. Consciência: o líder deve comunicar com clareza qual é o problema, apresentar os riscos de não fazer a mudanças e os principais motivos da mudança para que todos tenham consciência do que precisa mudar. 
  2. Desejo: nessa etapa, o líder apresenta os benefícios trazidos pela implementação da mudança e pergunta para a sua equipe quais são os pontos que geram insegurança e preocupação para eles. Vender a mudança e criar uma marca interna para esse projeto pode facilitar a criação do desejo pela mudança. 
  3. Conhecimento: para que as pessoas compartilhem o projeto, elas precisam entender como fazer as coisas e, em alguns casos, precisam desenvolver as habilidades necessárias para a mudança. 
  4. Ação: entender quem são as pessoas necessárias para a implementação da mudança, informar todas elas e estabelecer quem são os responsáveis por todas as etapas da mudança. O líder precisa liderar pelo exemplo na execução da mudança. 
  5. Reforço: a última etapa é necessária para consolidar a mudança. Padronizar as melhores práticas, reconhecendo as pessoas que participam do processo, aprendendo e compartilhando os erros e comunicando o fechamento da mudança são práticas importantes. 

Change Management Lean Canvas

O Lean Canvas é uma ferramenta que ajuda a estruturar um projeto de maneira visual. O modelo abaixo foi construído para o change management, e deve ser preenchido da esquerda para a direita, de cima para baixo. 

Como priorizar as mudanças?

Ao avaliar o custo e o valor que a mudança vai agregar à organização, elas podem ser priorizadas na seguinte ordem:

  1. Mudanças com baixo custo e alto valor: as chamadas quick wins, são pontos que sempre existem nas organizações
  2. Mudanças com baixo custo e baixo valor: são essenciais para implementar mudanças mais significativas depois. 
  3. Mudanças com alto custo e alto valor: mudam a realidade da empresa e do time, trazendo grandes resultados. Para chegar até essas mudanças, as anteriores são importantes para gerar confiança da equipe. 
  4. Mudanças com médio custo e médio valor: devem passar por uma avaliação antes de serem feitas, mas podem ser pontes para outras mudanças
  5. Mudanças com alto custo e baixo valor: devem ser seguradas até não conseguir mais. 

Cultura do MVP

Implementar estratégias de MVP (produto mínimo viável) ajuda nos processos de implementação das mudanças. Para isso, é fundamental mensurar todas as etapas, acompanhando o ROI, testando diferentes alternativas que ofereçam riscos que possam ser controlados. 

Por que as pessoas mudam?

Enxergar no líder um exemplo de mudança, entendendo os “porquês” ao longo do processo e quais serão os próximos passos são os principais aspectos que motivam as pessoas a adotarem às mudanças. Com isso, o líder é uma peça fundamental para engajar sua equipe e assim conseguir implementar as mudanças necessárias. 

Dia 2 :: Como formar uma equipe de alto desempenho através do feedback - Luiz Gustavo Buono

Ainda no segundo dia do Conquer Summit de Liderança, Luiz Gustavo Buono, Gerente de Branding na Sympla, falou sobre como formar uma equipe de alto desempenho através do feedback e trouxe um framework com as principais etapas desse processo. 

Aqui você confere a apresentação em PDF do Luiz

Framework do feedback

A comunicação é um fator muito importante para uma equipe ter alta performance. Um canal de diálogo entre os líderes e seu time é indispensável para isso, e o feedback é um dos caminhos para estabelecer essa relação. 

Isso porque feedback nada mais é do que uma boa conversa. Para mostrar uma forma de como se executar essa boa conversa, o Luiz apresentou o framework do feedback que ele construiu baseado nas suas experiências e em algumas outras metodologias de referência. 

O feedback tem duas grandes etapas: a pré-conversa e a conversa. Em cada uma dessas etapas, existem alguns passos muito importantes a serem tomados. 

Na pré-conversa, são dois passos a serem tomados: criar o ambiente apropriado para o feedback e estabelecer rapport

Crie o ambiente apropriado

Antes de efetivamente propor a conversa, é importante considerar os seguintes pontos:

  • Você escolheu um dia e horário compatíveis com seu bom estado mental? 

Se na segunda-feira de manhã, você costuma não funcionar, este não vai ser o melhor horário para marcar um feedback. 

  • Você está priorizando a pessoa? 

Esteja presente no momento. Estar com o computador aberto, com o celular na mesa ou mesmo não olhar no olho da pessoa que está ali para receber o feedback: é fundamental garantir que não existem distrações e que você vai priorizar a pessoa no momento do feedback.

  • Você refletiu sobre a pessoa?

Mesmo que por alguns minutos, é preciso se preparar para dar feedback e não fazer isso no impulso. 

  • Você precisa deste processo?

Existem líderes que dão feedback pensando apenas neles, para alimentar o próprio ego ou para mostrar autoridade. É importante entender quando é necessário dar o feedback para assim não comprometer a relação com os liderados. 

Estabeleça rapport

Uma vez criado o momento apropriado, o próximo passo é estabelecer rapport. O conceito de rapport está diretamente relacionado à reciprocidade: para que uma pessoa confie em você, mostre que você confia nela. 

Nesse processo de espelhamento, é preciso identificar aspectos verbais, não verbais e culturais para espelhar o interlocutor para que assim aconteça uma identificação - que gera empatia e confiança. 

Após criar o ambiente ideal e estabelecer rapport, chega o momento da conversa em si. 

Os componentes do feedback são cíclicos. Isso significa que as etapas não são lineares, e se repetem uma após a outra. São eles: contextualização, escuta ativa, dar feedback e finalização. 

Contextualizar a pessoa que vai ser receber o feedback é o primeiro passo. Nesse momento é preciso conversar para ser claro e mesmo explicitar o que parece óbvio. Isso faz com que a pessoa esteja situada sobre o que você está falando. 

Escute ativamente

Esse é um dos pontos que merece mais atenção no processo do feedback. Cerca de 80% do feedback deve ser na etapa de perguntas e de escuta. O líder não deve chegar no feedback e falar, e sim escutar para entender a perspectiva do outro. Uma dica interessante para essa etapa é sempre perguntar “e o que mais?” para que assim a pessoa sinta-se a vontade para falar tudo sobre aquela situação. 

Dê feedback

No momento de dar o feedback, é importante entender que descrever não é julgar. Para isso, o líder precisa estar preparado com os fatos e evidências anotados. E isso é fundamental para que o feedback não seja falho: basear-se em fatos, verbalizar “na minha percepção” ou “para mim” ao relatar são práticas que passam mais confiabilidade no feedback. 

Além disso, o líder deve mostrar o impacto daquele comportamento - seja para que a pessoa continue com aquela atitude ou para melhorar o seu comportamento. Para isso, é possível falar o impacto para a equipe, projeto, empresa, relação com os outros, etc. 

Pergunte para insights

Na etapa do pós-feedback, a conversa M.O.A. (metas, opções e ações) pode ser uma metodologia interessante para finalizar o processo. Nela, são estabelecidas:

  1. Metas: depois de analisar a situação para entender as metas e atual realidade, é estabelecido qual é o desafio ou oportunidade que deve ser cumprido
  2. Opções: identificando alternativas, oportunidades e obstáculos, o líder ajuda a enxergar opções que antes o liderado não via
  3. Ações: definir o plano de ação após concordar sobre os próximos passos, priorizando todas as ações. 

Sintetize as conclusões

Para a finalização do feedback, o líder deve:

  • Retomar suas anotações para garantir que a mensagem seja reforçada
  • O que deve ser feito, retomando as ações da conversa MOA (metas, opções e ações) 
  • Priorizar as ações e demandas a partir do feedback 
  • Garantir a afirmação do compromisso, com perguntas como “faz sentido para você?” ou “você concorda?”
  • Determinar o calendário de feedbacks. 

Sem regras determinadas ou manuais muito fechados para dar feedbacks, liderar é prestar atenção e o feedback falho é aquele que não é dado. 

Dia 3 :: Bastidores da liderança e as 7 atitudes que todo líder deve ter - Hendel Favarin e Ingrid Kosugi

Existem inúmeras dúvidas bastante comuns entre os líderes. Para responder algumas delas, Hendel Favarin, cofundador da Conquer, e Ingrid Kosugi, Head de Customer Experience Brasil da Conquer, trouxeram pontos importantes para os questionamentos comuns entre líderes. 

Para rever a apresentação do Hendel e da Ingrid em PDF, clique aqui.  

Os líderes precisam motivar seus liderados?

Sim. Uma pesquisa da Deloitte mostrou que 70% do nível de engajamento dos colaboradores é atribuído à qualidade do chefe. E o engajamento é importante porque ele reflete nos resultados: times engajados são 2x mais produtivos e desempenham 46% mais. 

Muitos líderes acreditam que alcançar bons resultados é o principal desafio das equipes. Mas, Patrick Lencioni, no seu livro Os 5 desafios das equipes, propõe o desenho de uma pirâmide com os desafios enfrentados pelas equipes. No topo da pirâmide está alcançar bons resultados, enquanto na base está a construção de laços de confiança. 

Isso significa que a confiança é a base para bons resultados, e o líder tem um papel muito importante na construção desse ambiente confiável. Times sem confiança são menos colaborativos, não pedem feedback, são mais lentos na solução de problemas, têm medo de errar e não inovam. 

Afinal, em um ambiente em que não se tem confiança, não se pode estar motivado: a confiança é o grande plano de fundo para a motivação.

Como funciona o one a one ideal? Qual a periodicidade?

Para construir um time baseado na confiança, é preciso conhecer as pessoas que fazem parte. Para isso, o one a one é ideal para o líder conhecer a sua equipe, já que são momentos leves e informais, onde o líder pode ouvir os seus liderados. 

Para as pessoas mais novas no time, é importante manter uma periodicidade mais frequente, como  por exemplo, semanal. Com o passar do tempo, pode ser mensal. Mas lembre-se: tudo depende de quanto o líder conhece o seu time - quanto menos conhecer, maior deve ser a frequência do one a one. 

Liderança deve ser distribuída?

O líder que não delega funções dentro da sua equipe mostra que não existe confiança e isso impede um crescimento expressivo do time. Para isso, são 7 os passos que o líder deve tomar para delegar:

  1. Confiar no seu time.
  2. Definir expectativas: quais são as tarefas a serem cumpridas, com qual finalidade e com o determinado prazo. 
  3. Explicar o porquê das demandas e tarefas: as pessoas procrastinam por dois principais fatores. O primeiro é porque elas acreditam que a tarefa é difícil demais ou porque elas não entendem o motivo de realizar a atividade. Por menor que seja a tarefa, é importante deixar claro o impacto que ela traz. 
  4. Escolher a pessoa certa para aquela atividade ou projeto: ao conhecer as pessoas do seu time, o líder sabe quais são as fortalezas e como cada liderado se sente motivado. Isso orienta a separação dos desafios para cada membro da equipe.
  5. Acompanhar as atividades da sua equipe em ferramentas de gestão de projetos, como o Trello, ou comerciais, como o Pipedrive. 
  6. Evitar a delegação reversa: retomar a demanda de um colaborador por estar com dificuldade de entregá-la. Para isso, é preciso ensinar a superar o desafio para que assim ele mesmo conclua a tarefa. 
  7. Estar 100% disponível para o seu liderado.

Apesar de delegar as atividades, as responsabilidades são sempre do líder. Liderança delega a autoridade para execução, mas nunca perde a responsabilidade sobre a ação.

Como desconstruir a imagem de líder resistente e autoritário?

Algum tempo atrás, era comum que os chefes tivessem uma postura de impor suas opiniões, não serem abertos ao time e não mostrarem suas vulnerabilidades. Mas essa realidade mudou: hoje o mercado de trabalho não aceita mais esse tipo de comportamento. 

Para modificar a imagem que a liderança tem diante do seu time, é importante ter capacidades individuais, de equipe, de administração, de liderança e, além disso, ter humildade. Para exercitar a humildade, o líder pode tomar as seguintes atitudes:

  1. Escutar a opinião dos seus liderados antes de tomar uma decisão 
  2. Valorizar os pequenos acertos como reforço positivo 
  3. Assumir a responsabilidade quando acontecem falhas ou fracassos da equipe
  4. Falar mais vezes como “nós” e menos como “eu” - isso demonstra que o líder está com a sua equipe.

Sou gerente e vejo profissionais com menos qualificação sendo promovidos e eu nada. O que você acha que me falta? Acredito que não estou sendo reconhecido

Existem alguns pontos a serem avaliados em situações como essa:

  • Achar que a formação é garantia de conhecimento ou de resultados pode representar um ponto cego para o profissional  
  • As soft skills fazem toda a diferença e são um grande diferencial entre os profissionais de destaque e que estão crescendo
  • As expectativas estão alinhadas com a liderança? Se não estão, é importante pedir feedbacks, ser transparente e até mesmo utilizar de ferramentas de avaliação 360. 
  • As suas responsabilidades devem ser cumpridas com excelência 
  • Estou entregando mais do que é esperado? Esse é um ponto importante para o crescimento profissional.

As 7 atitudes dos bons líderes

Além das perguntas frequentes, Hendel e Ingrid trouxeram 7 atitudes que todo líder deve ter. São elas: 

  1. Dê clareza dos motivos das atividades e dos projetos 
  2. Seja humilde e seja aberto a novas ideias e opiniões 
  3. Valorize o seu time e separe tempo para o one a one 
  4. Valorize a cultura do erro como aprendizado
  5. Descubra o que motiva os seus liderados 
  6. Celebre as vitórias
  7. Desenvolva futuros líderes

Dia 3 :: Como liderar diferentes perfis profissionais e diversas gerações - Patrícia Tourinho

Com o aumento da expectativa e qualidade de vida, as pessoas estão ficando mais tempo no mercado de trabalho. E , ao mesmo tempo, os jovens não deixam de entrar no mercado também. Para falar sobre o papel do líder nesse contexto das diferentes gerações, Patrícia Tourinho, Business Partner de RH na Johnson & Johnson, foi convidada para fechar o Conquer Summit de Liderança com chave de ouro. 

Confira aqui a apresentação em PDF da Patrícia. 

O encontro das gerações no mercado de trabalho

Imagine uma equipe com as seguintes pessoas: alguém que começou a trabalhar quando não se tinha celular, e toda a informação sobre o trabalho ficava no escritório, e alguém que já nasceu conectada e não tem mais a necessidade de ir até o escritório para trabalhar. 

Em situações assim, em que as pessoas têm percepções e visões diferentes, o desafio do líder é entender a necessidade de cada um. Afinal, as gerações aprendem em processos diferentes, com outros timings e necessidades. 

Quais são as gerações?

Não existe uma unanimidade na hora de definir as gerações, mas existem características que unem pessoas nascidas em períodos específicos. São elas:

  • Baby boomers (de 1945 a 1960): marcados pelo foco em si mesmos e por uma grande competitividade, essa geração tem um forte vínculo com o empregador, em uma relação de lealdade e que os leva a dedicar muito tempo da carreira em uma mesma posição. 
  • Geração X (de 1961 a 1980): foi a primeira geração que começou a ter mais contato com a tecnologia, e, com a abertura de mercado, a visão sobre o empreendedorismo começa a surgir, ainda que trabalhando em uma empresa. 
  • Geração Y ou millennials (de 1981 a 2000): é uma geração dependente da tecnologia e tem uma visão bastante globalizada. No trabalho, buscam por propósito, trabalham por paixão, e almejam pelo prazer naquilo que fazem.
  • Geração Z (a partir de 2000): é uma geração altamente adaptável, com pessoas muito disponíveis e que aprendem de uma maneira diferente. Têm respostas rápidas e uma necessidade muito grande de trabalhar em ambientes que possam ser ouvidos. 

O conflito das gerações não é atual

Por mais que esse conflito de gerações pareça um tema atual, ele acontece há muito tempo. E hoje, quando ele acontece no mercado de trabalho, o papel do líder é justamente entender como essas pessoas diferentes vão se unir e ser um time colaborando entre si: o líder deve identificar o que é comum entre essas pessoas. 

Para iniciar esse processo, é importante entender:

  • Não colocar o foco na idade das pessoas: elas têm idades diferentes e isso não é algo que possa mudar. É necessário entender de que maneira elas podem se desenvolver e que a idade não seja um impeditivo. 
  • Os times são constituídos de pessoas e todas partes de algumas necessidades comuns, como serem ouvidas
  • Todas as gerações podem ter problemas, e que eles são são exclusividade de uma única 
  • Não usar a diferença de gerações como desculpa para todos os tipos de conflito. Existem situações em que acontece, mas via de regra os conflitos estão mais relacionados à personalidade da pessoa do que efetivamente na geração 
  • Imaturidade não é comportamento exclusivo dos mais jovens: as pessoas mais velhas também não estão livres desse comportamento. 

O que fazer para liderar diferentes gerações

A verdade é que a idade das pessoas não é algo que se possa mudar. Por isso, é preciso se adaptar e entender a individualidade do time e não como um grande conjunto é uma tarefa indispensável para o gestor. 

Além disso, existem outros pontos que devem ser considerados pelo líder que tem diferentes gerações no seu time:

  • Conheça individualmente as pessoas do seu time: isso é fundamental para ganhar a confiança das pessoas, não sendo um gestor distante. É preciso conseguir estar próximo e entender o que acontece com as pessoas que fazem parte da equipe. 
  • Explore o melhor de cada um: um líder que é humilde reconhece que ele não sabe de tudo. Ao conhecer as fortalezas das pessoas do seu time, ele sabe exatamente onde pode se apoiar. E esse é um sistema que se alimenta: quando o líder faz isso com a sua equipe, a equipe também consegue fazer isso com o seu líder. 
  • Retenção e crescimento da equipe: é preciso fazer as pessoas ficarem porque elas têm vontade de estar ali. Para isso, é fundamental ser transparente e mostrar para onde ela qual será o próximo passo a ser dado, podendo ser uma promoção ou mesmo em movimentações laterais. Mas atenção: o líder não deve fazer promessas que podem não serem cumpridas na tentativa de reter alguém. 
  • Invista na capacitação do seu time: o gestor tem um papel de buscar recursos para investir na capacitação da sua equipe. Além disso, é preciso aproveitar as oportunidades de desenvolvimento, e ter uma postura positiva quando o time está em momentos de treinamentos e capacitações. 
  • Reconheça as pessoas: as gerações Z e Y têm uma grande necessidade de feedbacks constantes, enquanto as demais estão se adaptando, saindo de uma zona de conforto. Os estímulos positivos são importantes quando as coisas vão bem, e é preciso reconhecer para incitar para que os demais vejam o que está sendo feito - isso contribui para um bom clima na equipe. 
  • Comunicação é fundamental: essa é uma habilidade que precisa estar em constante desenvolvimento. O líder precisa ter abertura de fala e de escuta com a sua equipe, sabendo exatamente o estilo de comunicação que funciona com cada um deles.
  • Conheça-se enquanto líder: o autoconhecimento ajuda a saber exatamente quem você é. Nesse sentido, ferramentas de 360 são importantes, uma vez que o que criticamos no outros é, muitas vezes, uma característica espelho que temos. 
  • Estabeleça objetivos claros e mensuráveis: são esses pontos que direcionam toda a equipe, uma vez que as pessoas precisam saber para onde estão indo. 
  • Escute sempre: julgar a dor do outro como apenas mi mi mi afasta as pessoas do seu líder. É preciso ouvir as histórias até o final, e usar a expressão mi mi mi acaba afastando isso, além de tornar o entendimento daquela dor mais difícil. 

Para ser um bom líder e que saiba lidar com diferentes gerações, é preciso escutar e dar atenção para as pessoas. Isso empodera e engaja, fazendo com que as pessoas também sejam responsáveis. 

#Quero mais

Como dicas extras, Patrícia trouxe as seguintes sugestões para todos os líderes que acompanharam o Conquer Summit de Liderança:

Especialização em Liderança e Gestão de Pessoas

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