Um levantamento de 2022 feito pela Gartner revelou que 67% dos executivos de T&D estão investindo em habilidades de liderança - superando até mesmo o foco em competências digitais e soft skills.

A mesma pesquisa da Gartner traz mais dados que colocam uma lupa nessas iniciativas: 

  • Apenas 47% dos times acreditam que seu gestor pode liderá-los com sucesso
  • 73% dos heads de RH estão mais preocupados com a eficiência dos líderes do que no ano passado 
  • 40% das empresas revisaram seus critérios de liderança no último ano

Acreditamos que a saída para atravessar esse cenário e desenvolver gestores de impacto não está na unilateralidade. Mas sim na união entre lideranças e RHs para co-criar jornadas assertivas, humanas e estratégicas.

Por isso, para discutir maneiras práticas de criar sinergia entre os profissionais destas áreas, recebemos para mais uma edição do RH Week heads de Gente & Gestão do iFood, Natura, PETRONAS, Clariant, Banco Digio, Vittude e da própria Conquer.

Neste resumo, você confere as melhores dicas que estes grandes profissionais trouxeram durante as 3 noites do evento.

Dia 01 :: Pipeline de liderança: princípios e desafios em cada etapa de desenvolvimento

Dia 02 :: Cultura e engajamento: co-criando a experiência do colaborador

Dia 03 :: Liderança antifrágil: preparando líderes para gerar impacto

Dia 01 :: Pipeline de liderança: princípios e desafios em cada etapa de desenvolvimento

Na primeira noite tivemos o prazer de receber André Zanobia, Head de Gestão de Talentos, Desenvolvimento Organizacional e Aprendizagem na Clariant e Tatiana Villefort, Diretora de Recursos Humanos e Facility na PETRONAS. 

O bate-papo sobre desafios e oportunidades de desenvolvimento em cada fase de um gestor foi intermediado por Aline Gomes, Sócia da Escola Conquer e Head da Conquer In Company e pelo Rodrigo Costa, Head Comercial da Conquer In Company.

Equilibrando confiança, engajamento e resultados

De um lado, temos times desconfiados com o futuro do negócio, pelo excesso de mudanças. De outro, temos líderes que não se sentem preparados para lidar com tudo isso. 

Equilibrar essa balança é um grande desafio, principalmente porque é necessário levar em conta que cada negócio tem uma característica particular de liderança. 

Isso significa que não existe uma única fórmula ou um treinamento mágico que pode ser aplicado em todo e qualquer líder. Além disso, o próprio gestor também precisa perseguir o seu autodesenvolvimento.

A grande dica é ter um PDL - Programa de Desenvolvimento para Liderança, seguindo os moldes de um PDI, que é um quebra-cabeça de experiências de desenvolvimento que vêm do líder e da empresa. 

Além disso, a influência e a liderança estão intrinsecamente ligadas. O líder precisa ser um grande influenciador, precisa direcionar o liderado até onde ele quer chegar.

Na prática, exercer essa influência significa servir: dar exemplo, demonstrar valores e caráter para gerar confiança e resultado. Durante essa mesma conversa, nossos convidados compartilharam o conceito da Equação da Confiança:

Confiança = credibilidade + confiabilidade + intimidade/auto-orientação

Tatiana e André também pontuaram que engajamento não tem relação com número de funcionários. Mas sim com a forma de trabalhar cultura, propósito, planejamento estratégico e objetivos de curto, médio e longo prazo. 

Inclusive, em escala menor, o RH tem mais tempo para construir projetos com mais significado.

Na prática, o que importa é que os colaboradores percebam que o gestor pratica o que fala, e entenda onde a empresa quer chegar e por que. 

Como atingir sinergia entre gestão e RH

Uma das formas do RH se aproximar mais das lideranças é procurar fazer parte da estratégia de negócio da empresa. Ou seja, entender mais sobre suas prioridades, seus clientes, concorrentes e ecossistema financeiro.

Isso significa sair um pouco do modo reativo e entrar no modo proativo, pensando constantemente no futuro da organização e colaborando com os gestores para chegar lá. 

Para construir essa cultura colaborativa, o RH precisa ser protagonista dela e fomentá-la o tempo todo, sendo um agente incansável da mudança que espera acontecer. 

Além disso, é importante considerar o papel do RH como habilitador da cultura e propósito da empresa. 

O propósito é a chave para que o RH vá além das iniciativas da própria área, traga ideias que fortaleçam a competitividade da empresa e gere engajamento por parte da liderança e de toda a organização.

Mas lembre-se de também levar as iniciativas até o fim, ou corremos o risco de criar gestores frustrados, que perdem a confiança no RH.  Iniciativas são importantes, e “acabativas” também.

Os desafios no desenvolvimento de C-Levels (e como superá-los)

Quando falamos em treinamentos de equipes, a alta direção da empresa ocupa dois papéis importantes: o primeiro, é a aprovação do orçamento destinado a treinamentos. Já o segundo, é o de fazer parte dessa agenda de desenvolvimento. 

Além disso, muitos C-levels acreditam que, como já possuem muito tempo de experiência, não precisam renovar seus conhecimentos. 

Nossos convidados deram 3 dicas práticas para você, RH, superar esses desafios:

1. Construir um plano de desenvolvimento que já envolva os gestores desde o início. Ao revisitar seus pilares e processos para o próximo semestre ou ano, converse com os líderes mais sênior, ouça-os com atenção sobre suas necessidades e procure tomar decisões práticas.

2. Ter a coragem de agir, provocar e educar os C-levels sobre a importância do desenvolvimento. Nesse momento, uma boa comunicação é essencial para que o gestor receba a mensagem da maneira correta. É um trabalho incansável - é necessário convidar, escutar e usar as negativas como combustível.

3. Convidar o C-level para participar das soluções do RH. Aproveite o conhecimento único que esses profissionais têm para gerar desenvolvimento interno e ao mesmo despertá-lo para a importância do aprendizado. Isso pode ser feito com  programas de mentoria e palestras, por exemplo.

O líder autocrítico

Ao analisar cerca de 1500 lideranças brasileiras, a Conquer In Company constatou que apenas 16% consideram possuir a habilidade de liderança fortemente desenvolvida.

Para melhorar esse índice, nossos convidados gostam de usar ferramentas como o Employee NPS para medir o engajamento das lideranças em relação às iniciativas de RH. 

Um outro ponto importante sobre esse dado é que alguns gestores também se cobram em excesso e tecem autocríticas muito fortes, gerando casos de frustração e até mesmo burnout.

Medindo a efetividade da construção de lideranças

Avaliar a performance do programa de aprendizado é importante para que o RH saiba que está abastecendo todo o pipeline de liderança com gestores de alta performance. 

O André, da Clariant, comentou que é possível medir essa eficácia usando estratégias como:

  • Avaliações de performance
  • Aderência às competências organizacionais
  • Assessments específicos
  • Fóruns de discussão

Seja qual for o método de avaliação, é importante ter um processo bem-estruturado, que seja reformulado e questionado pelo menos uma vez por ano. 

E, além disso, estar sempre perto do líder, entendendo suas dores e exercitando a empatia para apoiar seu aprendizado.

Ferramenta: Pilares Estratégicos da Agenda do Líder

Para ajudar você a desenvolver o pipeline e a Proposta de Valor de Liderança, nossa host, Aline Gomes, trouxe uma ferramenta prática: os Pilares Estratégicos da Agenda do Líder. 

Ela parte de uma provocação: como o líder organiza sua agenda semanal? Ele dedica um tempo para aprender, desenvolver pessoas e formar seus sucessores?

Para usar a ferramenta, converse com o gestor e dê uma nota de 1 a 5 para cada critério.

Ferramenta: Pilares Estratégicos da Agenda do Líder
  • Autogestão: seus programas estão trabalhando essa habilidade? O líder está se autoconhecendo e criando espaços de desenvolvimento?
  • Visão: você tem programas que trabalham temas como metas, ambidestria, processos, KPIs, OKRs, para que os papéis e objetivos do gestor e de sua área sejam transparentes?
  • Performance: o gestor têm rituais que engajam seu time e revertam o baixo desempenho, para que a equipe siga no caminho do crescimento?
  • Engajamento: quais ferramentas o líder usa para reforçar valores e criar times que sejam embaixadores da cultura? 
  • Colaborador: em que momentos e com quais estratégias você desenvolve as expectativas, sonhos e conversa sobre a carreira do gestor?

Aline também ensinou como aplicar a ferramenta de acordo com a etapa do gestor no pipeline.

Para as primeiras lideranças, foque na Autogestão e na Performance. Nas médias, a balança deve pender mais para o Engajamento e o Colaborador. Já no momento de trabalhar C-levels, a prioridade deve ser a Visão. 

Quais skills o próprio RH precisa para desenvolver boas lideranças?

Além de uma boa base técnica, nossos convidados recomendam unir ferramentas, comunicação estratégica e boas parcerias. Podemos desmembrar essa sugestão em 4 ações práticas:

• Fazer benchmarks, buscar inspirações e parcerias entre RHs e outras empresas para construir repertório

• Através de pesquisas de clima e assessments, entender a fundo a cultura da empresa, as necessidades das lideranças e das pessoas

• Se comunicar de forma estratégica com os gestores, praticando principalmente a escuta ativa, dando e recebendo feedbacks que realmente façam a diferença

• Estar sempre alinhado com a estratégia do negócio, observando seu passado, presente e futuro 

Por onde começar o seu Pipeline de Liderança

A origem do pipeline está em um bom assessment e um bom planejamento.

Comece mapeando as necessidades atuais da liderança e projetando as habilidades que serão necessárias a médio e longo prazo. 

Também é importante você analisar e documentar os recursos e ferramentas de desenvolvimento que você já tem. Como estão os seus programas de liderança, suas avaliações? O que está faltando e o que pode melhorar? 

Esse questionamento nos leva ao próximo ponto da construção desse pipeline. É importante saber o momento de repensar todas as estratégias e exercitar a paciência - um pipeline eficiente e sustentável é criado dia após dia, errando, aprendendo e aplicando. 

RH Week Liderança - Dia 1

Dia 02 :: Cultura e engajamento: co-criando a experiência do colaborador

Na segunda noite de RH Week, trouxemos para a pauta o tema Cultura e engajamento: co-criando a experiência do colaborador. 

Para compartilhar suas experiências e vivências, nossos hosts, Aline Gomes e Rodrigo Costa, receberam Beatriz Nóbrega, Superintendente Executiva de Gente, Gestão e Experiência do Cliente no Banco Digio, e Cadu Espósito, Head de Gente e Gestão da Escola Conquer.

RH e Liderança: agenda de cultura e engajamento compartilhada

A responsabilidade pela criação e manutenção da cultura organizacional, por muito tempo, ocupou apenas as discussões e estratégias dos departamentos de Recursos Humanos. Mas é hora de trazer a liderança para essa co-responsabilidade.

Afinal, o modo como atitudes e decisões são tomadas nas organizações estão diretamente ligadas ao exemplo da liderança. Os valores e comportamentos dos líderes desenham a cultura, impactando-a tanto positiva, quanto negativamente.

O RH precisa estar próximo à liderança, compreendendo quais são os valores que ela acredita e compartilha, e o quão alinhados eles estão com os valores esperados pela organização. 

Beatriz e Cadu destacaram também que é preciso identificar o momento e tomar decisões difíceis. Quando as lideranças não se adaptam aos valores esperados, e não estão abertas para a mudança, esses profissionais tornam-se influências negativas nas empresas, e podem prejudicar o desenvolvimento dos times. 

Por fim, a cultura deve fazer parte da pauta da nova liderança, a média e alta gestão

Incluir na agenda de desenvolvimento dos C-Levels rituais de cultura, os posiciona como co-responsáveis e influenciadores desse processo. Afinal, cultura é um ritual contínuo e compartilhado. 

Co-construindo uma cultura focada no colaborador

Motivados por uma cultura rígida e inflexível, profissionais estão deixando seus empregos em busca de experiências mais positivas, em um movimento que ficou mundialmente conhecido como A Grande Renúncia.  

Como virar este jogo, e não perder os melhores talentos? Para nossos convidados, a resposta está na co-criação junto ao colaborador: ouvir o que o colaborador demanda, quais são suas necessidades e expectativas.

Além disso, ter uma liderança comprometida com a estratégia desenhada junto ao RH é essencial. 

Se o líder segue o modelo de comando e controle, onde não há espaços para novas ideias e falhas, ele cria uma subcultura tóxica, onde os colaboradores não encontram espaço para se desenvolver. E, por consequência, acabam deixando a empresa.

Escutatória: uma aliada na retenção de talentos

Se os colaboradores não participam da criação da cultura, ou não se identificam com ela, eles não se sentirão peças importantes na organização, e será difícil fazer com que eles cumpram o planejamento estratégico.

É preciso abrir canais diferentes de escuta junto aos times. E ajudar líderes a transformar esses canais em ritos. 

Para Beatriz e Cadu, não basta realizar a tradicional Pesquisa de Clima apenas uma vez ao ano. Com a velocidade das mudanças no cenário corporativo, as melhorias podem chegar atrasadas para os colaboradores, e estes já terem deixado a empresa. 

Mas, então, qual modelo adotar?

Nossos convidados destacam algumas práticas onde é possível, de forma estruturada, acompanhar o estado emocional e de satisfação dos colaboradores, além de trazê-los para colaborar nos planos de melhoria. 

É possível, por exemplo, criar um comitê de cultura, onde os funcionários são partes ativas em fóruns de discussão sobre um tema específico, e colaboram na criação de planos de ação. 

Também, adotar ferramentas e processos que ajudem a monitorar a satisfação do colaborador de forma frequente, como pesquisas de satisfação trimestrais, termômetro de emoções, ou até mesmo agenda de conversas regulares entre RH e colaboradores. 

E, por fim, as reuniões entre líder e liderado, conhecidas como one-on-one são fundamentais para a prática da escuta. Com perguntas simples, é possível identificar pontos fortes e pontos de melhoria na relação entre o colaborador e a empresa, além de reforçar a conexão entre líder e liderado. 

Questione, por exemplo, se o colaborador está feliz com seu momento atual na empresa. A resposta pode abrir um leque de pontos para discussão e acompanhamento. 

Presença e conexão: como engajar times remotos

Com a ausência da convivência em espaços físicos, que eram elementos de conexão entre times, é preciso ainda mais dedicação para criar momentos diferentes de proximidade, trocas de conhecimento e de convivência. 

Nesse ponto, o RH pode ajudar o líder a reorganizar espaços já existentes com os times, ou até mesmo criar novos. Por exemplo, as reuniões semanais de alinhamento, podem contar com alguns minutos dedicados à descompressão. 

A base para gerar conexão é que essas práticas se tornem rituais, e sejam abraçadas pelos times. Quanto mais fortes os rituais, maiores os vínculos criados entre as pessoas. 

Além disso, com as ferramentas e práticas mencionadas no tópico acima para acompanhar a satisfação do colaborador, é possível identificar times e profissionais que estão precisando de maior atenção.

Cadu Espósito destaca que o RH deve sair do seu setor, e transitar entre as diferentes equipes - mesmo no ambiente online. Isso ajuda com que ele crie vínculo com as pessoas, gerando sinergia e confiança. Participar dos rituais dos diferentes times e estar presente em reuniões estratégicas para compreender o negócio são algumas ações para incluir na agenda do RH. 

Aquisições e fusões: como recriar a cultura

Beatriz Nóbrega já liderou diversos projetos de aquisições e fusões de empresas. Ela destaca 3 passos importantes para que esse movimento de mudança não impacte negativamente na experiência do colaborador. 

  1. Primeiro, é preciso mapear a cultura de cada empresa que faz parte do processo, identificando quais suas fortalezas, conexões e divergências.
  2. Depois, deve-se definir qual é a cultura resultante que desejamos? Esta pode ser uma terceira cultura co-criada, um misto das duas culturas anteriores ou, até mesmo, apenas uma das culturas analisadas.
  3. Por fim, é hora de traçar o plano de ação. Como, junto aos líderes, trabalhamos no dia a dia, com ritos, símbolos, processos e tecnologia, para entregar essa cultura às pessoas.

É imprescindível preparar o time para receber essa diferente cultura, com transparência sobre o que é esperado deles. 

A cultura desejada é uma construção, que se reflete no comportamento dos líderes e dos times.

Por isso, é importante lembrar também de criar canais para escuta ativa dos colaboradores, principalmente nesses momentos de mudanças e inseguranças.

Armadilhas da cultura tóxica: 2 pontos para líderes e RH estarem atentos

Cadu destacou a importância de estar atento aos comportamentos, afinal, são eles que fazem a diferença. O que os colaboradores entendem é baseado fortemente nas atitudes e comportamentos que eles percebem.

A expressão "walk the talk" é perfeitamente empregada aqui. Afinal, a coragem de seguir em ações e atitudes tudo aquilo que se fala é o que molda a cultura empresarial.

Já para Beatriz, líder e RH devem olhar para os detalhes. Como esses detalhes estão impactando a experiência do colaborador? Ela destaca que a satisfação é a soma da expectativa com a realidade. Por isso, é importante gerenciar a expectativa dos times para não criar frustrações. Para ela, o futuro do trabalho não é o colaborador se adaptando à empresa, mas sim a empresa se adaptando ao colaborador.

Por onde começar a gerar engajamento e cultura?

Para começar, é preciso avaliar 3 pontos: valores pessoais + valores da cultura atual + valores da cultura desejada. Comece escutando os times para entender o que, na cultura atual, tira energia produtiva da organização, como competitividade, comando e controle, burocracia, punição pelo erro. Mapeie também os pontos altos da cultura, que geram experiência positiva. 

Depois de escutar, é hora de agir. Integre líderes e colaboradores na co-criação dos processos desejados.

Mão na massa: colaborador no centro

Ao longo dos anos, o espaço do colaborador dentro das organizações evoluiu. Podemos destacar 4 frases que marcam essa evolução:

  • Colaborador como acessório: para desempenhar suas funções, o colaborador precisava apenas de itens básicos, como mesas, computadores e equipamentos de segurança.
  • Impacto na produtividade: após, passou-se a olhar para a performance do funcionário, e buscar por alternativas para que ele produzisse mais em menor tempo, como criação de processos, políticas e normas corporativas.
  • Engajamento: em seguida, compreendemos que o engajamento do funcionário com a empresa permitia uma produtividade melhor, e por isso iniciaram-se pesquisas de clima, olhar para a cultura organizacional e definição de visão e missão.
  • Era da experiência: no momento atual, percebeu-se que o funcionário busca viver uma experiência, criando laços com a marca. Para isso, é preciso focar na cultura, propósito e relacionamento a longo prazo

Colocar o colaborador no centro do processo é o segredo para criar jornadas que geram impacto positivo na experiência profissional. Utilize o framework abaixo para criar a jornada na sua empresa.

Framework - colaborador no centor

Dia 02 :: Facilitação Visual

Facilitaçao Visual - dia 02

Dia 03 :: Liderança antifrágil: preparando líderes para gerar impacto

E para fechar o evento e falar sobre a criação de líderes que atravessam bem qualquer mudança ou desafio, recebemos Fabio Camilo, Head de Psicologia da Vittude, Jackeline Camillo, People Development Manager no iFood e Veronica Manguinho, Senior Manager of Leadership Development & Talent Attraction na Natura&Co.  

A anatomia do líder antifrágil

A noite começou com nossos hosts estabelecendo a diferença entre antifragilidade e resiliência. Um profissional resiliente é aquele que lida bem com o caos, não se abala com ele e constrói defesas para se proteger de situações incertas, gerando pouca evolução.

Já o antifrágil cresce, supera, gosta de desafios e é estimulado a entrar em uma zona de criatividade por causa das mudanças. 

Ele abraça o caos e está sempre se superando, estando em constante evolução. 

Aplicando o conceito na esfera da liderança, um líder antifrágil é aquele que conhece a si mesmo, não tem medo da vulnerabilidade, muda de hábitos facilmente e aprende com seus erros. 

O motivo para desenvolver gestores com este perfil

Chegamos em um momento em que as pessoas estão cansadas dos relacionamentos tradicionais nas organizações e do desequilíbrio entre a busca por felicidade e por lucro. 

Dessa forma, é importante ter líderes antifrágeis para que a empresa consiga navegar por este cenário tão complexo e possa abrir e somar possibilidades, conciliando interesses da empresa, do colaborador e da sociedade. 

Na prática, o líder antifrágil hoje precisa ser uma liderança regenerativa, que cria condições para o inédito e abre novos caminhos. 

Também vale a pena considerar: será que a empresa está preparada para ter uma liderança antifrágil? Não são todas as culturas que abrem espaço para essa competência, que precisa ser uma opção consciente do negócio e dos profissionais. 

É necessário que a organização como um todo também se comprometa com a vulnerabilidade, com o erro e com a mudança. 

Como colocar a liderança no caminho da antifragilidade

Antes de sugerir qualquer estratégia de desenvolvimento, o RH precisa enxergar o líder como pessoa e entender suas dificuldades. 

Significa dar um passo para trás e pensar: que tipo de líder a organização precisa e como fazer a própria liderança perceber isso?

Isso porque é comum que exista uma dificuldade de comunicação entre o gestor e o profissional de Recursos Humanos, criando uma relação povoada por julgamentos de ambas as partes. 

Nesse sentido, precisamos entender o gestor primeiro, ressignificar a relação entre RH e liderança para só depois agir através de: 

  • Fortalecimento de uma cultura de feedbacks ágeis
  • Gestão e controle da exposição do líder a cenários de riscos 
  • Contratações estratégicas, alinhadas com perfil e cultura antifrágeis
  • Capacitação do líder para mapear, corrigir, comunicar erros e avançar 

O papel da confiança na construção do líder antifrágil

A confiança é algo central para desenvolver profissionais antifrágeis. Segundo a Gartner, quando as equipes confiam umas nas outras, elas têm uma capacidade 2.6x maior de absorver mudanças. 

Mas, em algumas organizações, as relações entre líder e liderado são muito robotizadas - o que se manifesta em hierarquia excessiva, comando e controle, falta de feedback e de vulnerabilidade. 

Nossos convidados compartilharam que rituais simples, como sessões de mindfulness antes de reuniões com executivos, podem ajudar a criar um estado de presença e disponibilidade. 

Afinal, a confiança começa com um encadeamento entre compaixão, colaboração e presença - o gestor precisa entender as dores da equipe, abrir espaços para que eles lidem com elas juntos e estar disponível. 

Passos práticos para desenvolver gestores antifrágeis

Também segundo a Gartner, 31% dos RHs dizem que os líderes não estão preparados para encabeçar mudanças. Para diminuir essa porcentagem, você pode usar estratégias como:

  • Alinhamento dos valores do líder com os valores da empresa, além de trazer clareza de expectativas para a liderança e dela para com a sua equipe. Com este norte, ele terá mais facilidade em seguir o propósito do negócio em meio a um cenário de mudanças. 
  • Formação de liderança Person to Person: muitas pessoas chegam até a liderança pela qualidade de suas entregas. Mas nem todas têm experiência ou bons exemplos em gestão de pessoas. Por isso, uma estratégia interessante é trabalhar esse novo gestor através de mentorias com uma liderança antifrágil modelo, que possa ensinar os caminhos e as armadilhas do cargo.
  • Não há crescimento na mudança sem uma boa dose de flexibilidade. Para desenvolvê-la com assertividade, entenda o contexto do líder e, aos poucos, esclareça a importância de ser flexível sem desvalorizar sua trajetória.

O papel do RH nas transições do pipeline de liderança

O gestor não está só sujeito às mudanças externas - mas também às incertezas que vêm de dentro da própria organização, como a transição de nova, para média e alta liderança. 

Para apoiar o líder nesses momentos o RH pode construir soluções em 3 esferas - competências, processos e dados.

  • Competências: focar no autoconhecimento - não dar respostas prontas, e sim ajudar o gestor a encontrar as respostas dentro delas. O líder precisa entender suas fortalezas, suas fraquezas e não se tornar um gestor mecânico, sem individualidade. 
  • Processos: destravar os processos de avaliação de performance, de carreira e de sucessão que não facilitam as relações e as conversas entre o gestor, seus pares e seus liderados. 
  • Dados: coletar, analisar e divulgar dados sobre o acesso do gestor a cada etapa do pipeline de liderança. O objetivo é gerar possíveis recortes que revelam um panorama dos perfis das pessoas em cargos de liderança e, a partir dessas informações, agir para ser uma companhia mais diversa e inclusiva. 

Ferramenta: Framework do Profissional Antifrágil

Aline Gomes também compartilhou um framework para preparar os líderes para gerar impacto - o Modelo Antifrágil.

Framework - Modelo Antifrágil

Como a jornada até a antifragilidade é longa, para facilitar o processo nós dividimos o caminho em 3 etapas: 

  • Zona de Curiosidade
  • Zona de Preparação e Aprendizado
  • Zona de Superação e Resultado até a validação, verificação e melhoria. 

Dicas de livros para enriquecer seu repertório

E para finalizar mais uma edição do RH Week, a Veronica Manguinho compartilhou duas sugestões incríveis de livros sobre gestão e liderança:

  • Reinventando as Organizações, de Frederic Laloux
  • Liderança Regenerativa, de Giles Hutchins e Laura Storm

Queremos fechar este resumo com um trecho desta segunda obra, que resume bem todo o conhecimento, os insights e as trocas desta edição do RH Week:

“As pessoas anseiam profundamente por um novo caminho de mundo. 

As pessoas não querem estar em organizações burocráticas que sugam sua alma. Elas querem estar em um ambiente que seja criativo, excitante, potente, cheio de propósito e paixão. 

As pessoas querem líderes que queiram alcançar uma diferença positiva. 

As pessoas querem sentir uma conexão significativa com o valor que geram em seu dia de trabalho. 

As pessoas querem se conectar com sua natureza interna e, além de tudo, trabalhar em organizações que valorizem a vida.”

RH Week Liderança - Dia 3